Situatives Führen

Nehmen Sie an, Sie selbst befinden sich in jeder der folgenden 12 Situationen.
Lesen Sie jede Situation bitte sorgfältig und bestimmen Sie den Reifegrad der Gruppe.
Überlegen Sie, wie Sie selbst in dieser Situation führen würden.
Markieren Sie dann bitte die Handlungsmöglichkeit (A, B, C oder D), die Ihr Verhalten in dieser Situation am besten beschreibt.
Wählen Sie nur eine Handlungsmöglichkeit aus!

Alle Ihre Mitarbeiter reagieren in der letzten Zeit nicht auf Ihre freundlichen Gespräche und Ihr offensichtliches Bemühen um deren Wohlergehen. Die Leistungen der Gruppe sind sehr unregelmäßig.
1. Sie betonen die Anwendung einheitlicher Vorgehensweisen und die Notwendigkeit der Aufgabenerfüllung.
2. Sie halten sich für Gespräche zur Verfügung, aber Sie bestehen nicht darauf.
3. Sie sprechen mit jedem Mitarbeiter einzeln und vereinbaren mit ihm Ziele.
4. Sie mischen sich absichtlich nicht ein.
Die beobachtbare Leistung Ihrer Gruppe steigt an. Sie haben dafür gesorgt, dass alle Mitglieder ihre Rolle und ihre Anforderungen kennen.
1. Sie pflegen freundliche Beziehungen, aber Sie sorgen weiterhin dafür, dass alle Mitglieder ihre Rolle und ihre Anforderungen kennen.
2. Sie unternehmen nichts Bestimmtes.
3. Sie tun, was Sie nur können, um der Gruppe das Gefühl zu geben, wichtig und mitbeteiligt zu sein.
4. Sie betonen die Wichtigkeit von Terminen und Aufgaben.
Die Mitglieder Ihrer Gruppe sind derzeit nicht in der Lage, ein Problem zu lösen. Normalerweise haben Sie sie selbständig arbeiten lassen. Die Gruppenleistung und die persönlichen Beziehungen sind gut gewesen.
1. Sie aktivieren die Gruppe und bemühen sich gemeinsam um die Problemlösung.
2. Sie lassen die Gruppe die Lösung erarbeiten.
3. Sie handeln schnell und entschlossen, um zu korrigieren und das Steuer herumzudrehen.
4. Sie regen die Gruppe an, am Problem zu arbeiten, und halten sich für Diskussionen zur Verfügung.
Sie ziehen eine größere Veränderung in Erwägung. Ihre Mitarbeiter haben einen sehr guten Leistungsstand; sie erkennen die Notwendigkeit der Veränderung an.
1. Sie erlauben der Gruppe die Teilnahme an der Entwicklung der Veränderung, aber Sie drängen nicht darauf.
2. Sie kündigen Änderungen an und setzen sie dann bei strenger Überwachung durch.
3. Sie erlauben der Gruppe, ihr eigenes Vorgehen zu entwickeln.
4. Sie beziehen zwar Gruppenvorschläge ein, behalten sich aber vor, die Veränderung zu steuern.
Die Leistung Ihrer Gruppe ist während der letzten Monate gesunken. Den Mitgliedern war die Zielerreichung gleichgültig. In der Vergangenheit half es, wenn die Rollen wieder neu definiert wurden. Die Mitglieder mussten immer wieder daran erinnert werden, dass sie ihre Aufgaben zeitgerecht zu erledigen haben.
1. Sie erlauben der Gruppe, ihr eigenes Vorgehen zu entwickeln.
2. Sie berücksichtigen die Gruppenvorschläge, achten aber darauf, dass verbindliche und einheitliche Ziele bestehen bleiben und erfüllt werden.
3. Sie definieren die Ziele neu und kontrollieren sorgfältig.
4. Sie gestehen der Gruppe Mitbeteiligung bei den Zielsetzungen zu, aber Sie drängen nicht darauf.
Sie übernehmen eine effizient geführte Abteilung. Ihr Vorgänger hat ein strenges Regiment geführt. Sie wollen die günstige Leistungssituation erhalten, aber gleichzeitig beginnen, die Lage menschlicher zu gestalten.
1. Sie tun was Sie können, um der Gruppe das Gefühl zu geben, wichtig und beteiligt zu sein.
2. Sie betonen die Wichtigkeit von Terminen und Aufgaben.
3. Sie mischen sich absichtlich nicht ein.
4. Sie beteiligen die Gruppe an der Entscheidungsfindung, aber Sie achten darauf, dass die Ziele erreicht werden.
Sie erwägen größere Veränderungen in der Organisation. Mitglieder der Gruppe haben Vorschläge für die notwendigen Veränderungen gemacht. Die Gruppe hat sich bei ihrer täglichen Arbeit flexibel gezeigt.
1. Sie definieren die Änderung und überwachen sie sorgfältig.
2. Sie erlangen die Zustimmung der Gruppe hinsichtlich der Änderung und überlassen es den Mitgliedern, die Durchführung zu organisieren.
3. Sie sind gewillt, die Veränderungen wie vorgeschlagen durchzuführen, aber Sie behalten sich die Ablaufkontrolle der Durchführung vor.
4. Sie vermeiden eine Auseinandersetzung und halten sich bewusst heraus.
Die Gruppenleistung und die persönlichen Beziehungen sind sehr gut. Sie wissen nicht genau, ob Sie die Gruppe nicht stärker lenken sollen.
1. Sie überlassen die Gruppe sich selbst.
2. Sie diskutieren die Lage mit der Gruppe, und dann leiten Sie die notwendige Veränderung ein.
3. Sie unternehmen Schritte, um die Mitarbeiter dahin zu bringen, auf die vorgeschriebene Art und Weise zu arbeiten.
4. Sie hüten sich davor, durch zu direktives Verhalten die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen zu gefährden.
Ihr Vorgesetzter hat Sie beauftragt, eine Arbeitsgruppe zu leiten, die ziemlich im Rückstand in der Erarbeitung von Vorschlägen für Veränderungen ist. Die Gruppe ist sich nicht klar über ihre Ziele. Die Teilnahme an den Sitzungen ist schwach. Die Sitzungen sind zu Plauderstunden geworden. In Wirklichkeit hat die Gruppe das Zeug zur erfolgreichen Arbeit.
1. Sie lassen die Gruppe die Lösung erarbeiten.
2. Sie berücksichtigen die Gruppenvorschläge, achten aber darauf, dass die Ziele erreicht werden.
3. Sie definieren die Ziele neu und kontrollieren sorgfältig.
4. Sie fördern die Beteiligung der Gruppe bei der Zielsetzung, aber Sie drängen sie nicht dazu.
Ihre Mitarbeiter, die im Allgemeinen fähig sind, Verantwortung zu übernehmen, reagieren nicht auf Ihre kürzlich erfolgte Neudefinition der Leistungsziele.
1. Sie gestehen der Gruppe Beteiligung bei der Neudefinition der Leistungsziele zu, aber Sie drängen sie nicht dazu.
2. Sie definieren die Leistungsziele noch einmal und überwachen sorgfältig.
3. Sie vermeiden Konfrontationen, indem Sie keinen Druck ausüben.
4. Sie berücksichtigen Gruppenvorschläge, achten aber darauf, dass die neuen Leistungsziele erfüllt werden.
Sie sind in eine neue Position aufgestiegen. Der frühere Leiter hat sich um die Angelegenheiten der Gruppe nicht gekümmert. Die Gruppe hat ihre Aufgaben und ihre Steuerung gut bewältigt. Die zwischenmenschlichen Beziehungen in der Gruppe sind gut.
1. Sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter auf die vorgeschriebene Weise arbeiten.
2. Sie beteiligen die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung und erkennen gute Beiträge an.
3. Sie diskutieren mit der Gruppe die Leistungen in der Vergangenheit und prüfen dann, ob neue Vorgehensweisen nötig sind.
4. Sie überlassen die Gruppe weiterhin sich selbst.
Neueren Informationen zufolge gibt es zwischen Ihren Mitarbeitern persönliche Probleme. Die Gruppe hat einen ausgezeichneten Leistungsstand. Die Mitglieder haben langfristige Ziele wirksam erfüllt. Sie haben im vergangenen Jahr harmonisch zusammengearbeitet. Alle sind für Ihre Aufgabe gut qualifiziert.
1. Sie probieren Ihren Lösungsvorschlag bei den Mitarbeitern aus und prüfen, ob neue Vorgehensweisen notwendig sind.
2. Sie geben den Mitarbeitern zunächst einmal Zeit, eigene Lösungen zu erarbeiten.
3. Sie handeln schnell und entschlossen, um zu korrigieren und das Steuer herumzudrehen.
4. Sie halten sich für Diskussionen zur Verfügung, achten aber darauf, die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung nicht zu gefährden.

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